段新瑞

　　最近一年来，我国核电行业越来越热：岭澳核电站二期扩建工程开工，秦山二核扩建工程开工，福建福清核电站筹备处成立，山东红石顶核电站筹备处成立，湖南桃花江核电站筹备处成立……一时间，有关核电建设的方方面面被世人所关注。

　　这些新建核电站的业主更为关心的是，在未来大批量上马的核电站工程建造中，自己的核电站是否能争取到足够的核电建造资源？该资源又是否能符合新一轮核电建设的实际情况？

　　在今年6月下旬召开的首次“核电工程建设峰会”上，核工业两大集团公司达成了通过管理变革和技术创新来提高中国核电工程建设核心能力的共识，使众多的核电业主们真切地认识了一个不一样的中核建设集团公司——该集团正全方位地打造一个拥有更新的管理模式和更具技术实力的集团公司。

　　集团新思路：核心是建造自主化

　　在过去的20年里，中核建设集团公司圆满地完成了祖国大陆6座核电站共11台机组的建设任务。这使得中核建设集团公司具备了相当的核电站工程项目施工管理能力，建立了严密的质量管理体系，掌握了核电站工程建造的关键性核心技术，并具备了一定的核电建设科研开发能力。与此同时，部分核建企业也清醒地认识到，与国际上先进的核电工程建造企业相比，自身仍存在着管理模式不适应、建造技术不够先进、工程建造总承包能力较弱等突出问题，亟需在尽可能短的时间内加以改变。

　　随着新一轮核电建设序幕的开启，核电建造的高峰业已逼近。在未来的15年内，我国核电站建设将以平均每年开工不少于两座百万千瓦级核电机组的规模发展。这意味着我国核电建造企业要做到工期更短、质量更高、成本更低，就必须在未来核电建造过程中实现系列化、标准化和规模化。

　　“对如何解决核电业主们提出的问题，我们不只停留在思考的层面，而是进行了积极地探索。”中核建设集团公司副总经理吕华祥的回答颇为冷静。

　　2006年，中核建设集团公司加快了对核电建造整体布局的速度。在2006年的工作会议中，集团公司提出了“到2020年，集团公司发展成为具有创新能力、投融资能力、产业链经营能力和国际竞争能力的大型集团企业，成为核能利用领域的主要技术供应商和投资运营商”的远景规划目标。争取承接“十一五”期间所有新开工核电项目的核岛建造工程；培养2～3家具有较强融资能力和工程总承包能力的大型骨干企业，形成总承包、专业承包、劳务分包相结合的科学施工组织管理体系的未来五年发展规划。

　　针对此目标，集团公司提出要创新管理模式，积极培育施工总承包能力和施工图设计能力，建立施工支持系统，研发先进建造工艺，建立物流中心和预制基地，提高专业化和信息化水平，从而统筹集团公司在核电建造市场的整体布局。

　　而据集团公司核电与国防工程办公室主任李定成介绍，集团公司在工程经验总结、财务管理、信息化建设以及后勤保障等方面上还进行了不少有益的尝试。其中，核电建造经验和技术的标准化就是他倍加关注的一项工作。

　　“从根本上说，只有实现标准化，才能实现由单一项目管理到多个项目管理能力的提升，才能满足未来核电群堆建设、群堆管理的要求。”据介绍，目前，中核建设集团下属的各企业都已经意识到这点，早已开展对前两轮核电建造经验的总结，并试图努力形成标准和程序。“现在，二三公司主要着手于核电建造关键技术的标准化研究，华辉公司则集中精力对建造经验的数据化和信息化方面进行开发。”

　　对此，吕华祥用“万事具备，只欠东风”来形容集团公司的现状，他信心十足地表示，“过去，中核建设集团公司实现了核电自主化建造，创造了核电建设史的辉煌。未来，一旦核电技术路线确定，我们将全面铺开建造队伍，以自主化创造更加辉煌的业绩。”

　　麾下新举措：朝着建造总承包迈进

　　而对于中核建设集团麾下的众企业来说，为了进一步早日实现集团公司的战略，早已开始了各种尝试。在“关注中国核电工程建造”座谈会中，记者了解到，中核建设集团的各成员单位或增大市场空间，进行上下游产业延伸；或提高技术含量，制定技术标准；或纵横联合，战略合作……一时间，各核建企业 “八仙过海，各显神通”。

　　——拓展空间型

　　以工程土建见长，承担了我国核电站土建60%以上任务的华兴公司就是这样一个典型代表。2006年的夏天，华兴公司先后并购了江苏仪征市的江苏华誉工程有限公司和仪征华纬工程有限责任公司。前者是是江苏省有名的安装公司，后者是具有多种设计资质的建筑工程设计公司。

　　“目前，华兴已经形成了‘设计+土建+安装’的核电建设模式和‘总部+事业部+项目部’的企业管理模式。这使华兴公司终于初步实现了建安一体化。”公司总经理祖斌介绍，“同时，公司还设立了三大工程事业部和相关的项目部，使公司的管理模式由直线职能制逐步转变为集中决策、分散经营的事业部制度，这扩大了华兴的市场空间，增强了核心竞争力。”

　　——科技创新型

　　对于有核电安装“老大哥”之称的二三公司来说，新核电工程管理模式和企业管理模式早在几年前就已经开始运用，并正在进一步完善。而对于二三公司来说，更加注重的则是提高核电建造技术，建立核电建造的技术标准。二三公司于2002年就在中核建集团公司的支持下成立了核工业工程技术研究设计院，并逐步建立了项目管理与施工技术的标准化体系。

　　“只有在核电建造领域实现关键技术的突破，才能真正实现我国核电建造的自主化。”在座谈会上，二三公司总经理范喜群介绍说。

　　——纵横联合型

　　以土建施工见长的二四公司积极与有设计能力和安装能力的五公司合作，相互联合，优势互补，力图以战略联盟的形式提高企业的核心竞争力，实现共赢。此外，中原建设公司、二二公司等单位也纷纷向理想中的合作者抛出了“绣球”。

　　然而，针对众核建企业的种种举措，有人提出疑问：核建企业的诸多尝试，实际上都是朝着具有核电建造总承包能力的目标发展。这是否会造成核建企业的内部竞争？而这种同质化竞争一旦形成，是否会影响这些企业的专业化能力和中核建设集团的资源配置、战略分布以及核心竞争力？

　　对此，吕华祥认为这是我国核电建造企业进一步走向市场的表现，“在内部引入竞争，对核电业主来说是多一种选择；对企业自身来说，则有了一种快速成长的动力。”同时，他也强调“内部不良竞争”是集团公司需要避免的问题，“这要求加强集团公司对各企业的引导能力，最终使各成员企业形成有限的差异化竞争，从而既保持各企业的专业优势，又提高企业的整体能力。”

　　核建新品牌：从品牌觉醒到品牌立市

　　一直以来，中核建设集团公司都面临着一个“耐人寻味”的局面——由于集团公司的成立远远迟于一些骨干成员企业，客观上造成谈起核电站工程建造，“中核建设”品牌的影响力要小于“中核二三”、“中核华兴”等成员企业品牌影响力的现象。

　　“其实，在过去的核电建造中，‘中核建设’的品牌已经开始塑造。”吕华祥认为。

　　据了解，在秦山二期60万千瓦压水堆核电工程国家验收活动中，国家权威部门对二核这样评价——我国首座60万千瓦商用核电站工程安全和质量完全符合国家核安全法规和国际规范的要求。这让集团公司总经理穆占英一直念念不忘。“这证明中国人是有能力自主建设核电站的，也一定程度上塑造了自主建设的品牌！而只有创造自己的品牌，才能提高集团公司的核心竞争力，才能更好地满足未来核电建设。”

　　中核建设集团也已意识到这点。在2006年度工作会议中，该集团提出：中核建设集团公司要进一步提高集约化管理和集团化运作水平，统筹集团内部资源和社会资源管理，整合上下游资源，培养产业链经营能力，保持“中核建设”在核电工程建设领域的领先地位和竞争优势。

　　“要达到上述目标就必须尽快打造好‘中核建设’品牌，尽快加强核心竞争力和核心控制力。”吕华祥坦言，“品牌对于集团公司来说已经不仅仅是单纯的品牌，它更多的是要求集团公司要形成一个整体，一种合力。如果集团公司不尽快打造这个品牌，不凝聚整个系统的合力，则很有可能使集团公司的核电建造优势丢失。而现在，整个集团公司还处于简单的搭积木状态，未形成一个有机整体，整个核建系统的向心力和执行力尚显薄弱。”

　　为此，他对各成员单位提醒道，“对于‘中核建设’品牌的塑造，各成员单位要树立和强化集团公司大局意识，自觉把本单位工作融入到整个集团中，把本单位的发展融入集团发展战略之中。对于集团公司来说则需要在制度和文化建设方面进一步加强控制力，从而加快集团公司的品牌塑造速度和市场化、国际化进程。”

　　“现在，集团公司的品牌意识已经觉醒。以后，我们将要依靠品牌开拓市场。什么时候靠品牌能立市了，中核建设集团公司的整体竞争优势才能真正有效地发挥出来。”吕华祥深有感触地说道。