秦德发

　　上海中核浦原总公司自2000年开始战略性结构调整，在中核集团公司的领导下，在上海市有关部门的支持下，抓住主辅分离改制的政策机遇，以锲而不舍的精神，用两年的时间，先后完成了对所属企业上海电子仪器厂、上海光华仪表厂的主辅分离改制工作。公司经营结构、资产结构、人员结构发生了很大的变化，经济效益明显提高，为公司的发展打下了坚实的基础。

　　一、改制前的情况

　　上海电子仪器厂（以下简称二六三厂），主要从事铀矿地质找矿仪器的生产。上世纪90年代随着计划经济向市场经济转轨，该厂主要工业产品地质勘探仪表产品市场萎缩，工厂的经营重点逐渐转为出租厂房。上海光华仪表厂（以下简称二六四厂），该厂专业生产工业自动化仪表，属于精密机电制造行业。光华品牌在国内流量仪表市场曾有相当的知名度，产品曾居行业先进水平，但从90年代后期开始走下坡路。

　　由于两厂的产品老化，结构不合理，新产品开发能力弱，技术落后，劳动生产率低下，二六四厂靠合资企业的投资收益弥补母体亏损，二六三厂靠吃房租过日子。同时，职工队伍严重老化，人才流失，冗员负担沉重，劳动成本过高，企业管理费用支出过大。

　　尽管两厂都地处上海市中心城区黄金地段，但由于企业收益都吃光用尽，没有资金投入，无力对旧厂房进行开发和改造，核工业在上海的宝贵土地资源没有得到充分合理的开发和利用。

　　浦原公司曾对两厂先后花大力气进行了精简机构、减员增效、实行经营责任制、退二进三、加强管理控制成本等改革，在减亏控亏、增加效益方面起到了一定的作用。但是由于没有从体制和机制上解决问题，使得改革有相当的局限性。

　　二、实施主辅分离改制的基本做法

　　国家八部委859号文件的“主辅分离辅业改制”政策，为浦原公司对二六三厂、二六四厂的改革调整提供了难得的契机。2003?2004年，浦原总公司作为中核集团公司第一批实施主辅分离改制的试点单位，在集团公司的领导下，以顽强拼搏精神对两厂实施了的主辅分离改制。

　　1.精心编制改制方案

　　实施主辅分离改制分流，涉及到两厂860名职工、650名离退休人员的切身利益。而且这两个厂地处上海中心城区，稳定的工作尤为重要。为此，公司领导班子进行了认真的研究，统一思想，坚定信心，成立了由浦原公司总经理任组长，改制企业的负责人、总部有关部门负责人参加的两厂改革改制领导小组。克服种种困难，迎难而上，锲而不舍，坚定不移地推进企业的改革调整。

　　根据两厂的具体情况，综合考虑企业和职工的承受能力、时间要求、人力财力等，精心组织编制改制方案。

　　二六四厂：重组企业部分优良资产，组建投资主体多元化的有限公司，优化产品结构再创光华品牌。新厂迁至市郊经济开发区，转让处于市区的土地和厂房，资金用于支付分流安置人员的补偿金。

　　二六三厂：实施退二进三。将二产全部改制退出厂区，对厂区整体规划、改造，建设成浦原公司不动产经营基地。

　　2．学好用好政策 确保操作规范

　　主辅分离改制是一项政策性很强的系统工程。为了准确执行国家政策和有关法律法规，做到操作规范，改制领导小组从自身做起，对国资委编写制订的相关文件，进行了反复认真地学习，深刻领会其政策精神；总经理及公司财务部、投资部等负责人先后多次参加了国资委组织实施859号文的培训班、研讨班。同时，还专门聘请了上海市劳动局政策咨询中心和相关的法律顾问，为制定改制方案及其配套的实施方案提供法律咨询，确保了有关方案的合法性、规范化。

　　对资产处置、产权交易，公司严格按照《企业国有产权转让管理暂行办法》以及中核集团公司的有关规定，经中介机构进行审计和资产评估后，按程序规范操作，即部门提出意见、有关部门会签、班子集体讨论、上报集团公司经批准后组织实施。“上海光华仪表有限公司”的产权转让，是上海联合产权交易所实施国资委3号令以来第一家进场挂牌交易的国有企业。涉及到剩余资产（主要是土地）经集团公司批准后，也在上海联合产权交易所挂牌交易，整个过程严格按照规定程序执行，取得了较好的结果。做到了过程公开透明，操作合法规范，确保了国有资产不流失。

　　3．加强宣传和思想工作，转变职工观念

　　两厂都地处上海市中心，稳定工作压倒一切。工作中注意把改革的力度和群众的承受度结合起来，不急于求成。

　　针对两厂实际，召开各类人员座谈会20多次，95%以上的干部职工参加。运用宣传提纲、板报、厂报、座谈会、个别谈话、家访等形式，加大宣传力度，反反复复不厌其烦地宣传讲解，把群众的思想工作做深做细做实。

　　对广大职工特别关心的资产问题、出路问题、待遇问题等进行详细说明。使大多数职工群众了解企业的现状及改制的必要性，明白主辅分离政策的内容，清楚知道改制方案、人员分流安置的方案及资产处置的原则。但对少数人一些过高要求，积极引导职工面对改革现实，更多关注未来的生活和工作。

　　4．坚持程序，开好职代会

　　职代会能否通过人员分流方案，是改制成败的关键环节。浦原公司为此做了充分的准备工作。在制订《人员分流安置办法》过程中，在政策允许的条件下，最大限度地维护大多数职工的利益。为了充分听取职工群众对《人员分流安置办法》的意见，提前10天将《办法》讨论稿发至全厂每一位职工，将内容公开。由于准备工作充分细致，最终二六四厂职代会以90%的赞成票一次通过了人员分流办法。

　　针对二六三厂职工认识上出现的反复，两级班子没有消极等待，而是分析情况、研究对策，抓紧时间做好重点人员的工作，经过反复耐心细致的思想工作，通过三次职代会讨论，通过了《二六三厂改制人员分流安置办法》。

　　5．积极稳妥多渠道安置分流人员

　　对两厂富余人员的安置，主要从两个方面着手：          

　　一是积极支持新公司吸纳分流人员。浦原公司在政策允许的前提下，对改制组建的新公司尽可能地给予扶持，并根据安置职工人数给予相应的扶持政策。新组建的几个公司共安置分流职工达35%以上。

　　二是取得上海市国资委、上海大电气集团等公司的支持，签订了帮助分流职工再就业的协议书，介绍工作并组织再就业培训，由浦原公司支付费用。两厂上百名职工参加培训，学习掌握新岗位技能。这些单位曾一次推出400余个岗位以供选择，较好地解决了分流职工的再就业问题。对特殊困难的职工给予真诚的关心和帮助，确保了在保持稳定的基础上进行改制。

　　6．加强对存续企业的管理

　　2003年底二六四厂改制完成后，公司成立了该厂“综合管理办公室”，全面负责存续企业党政工各项工作，并实行收支两条线的预算管理。2004年底二六三厂改制完成后，将两厂存续企业合署办公，成立了两厂存续企业管理办公室对两厂的壳体事务实行统一管理。做到机构落实，资金有保障。存续办配合有关部门较好完成了人员分流安置、分流人员培训和职业介绍、资产处置和清产核资、新公司搬迁以及存续企业的各项管理工作等。现主要负责对离退休和内退人员的管理及遗留问题处理等。

　　三、改制的成果

　　通过主辅分离改制，二六四厂按照“剥离优良资产，调整产品结构，实现投资主体多元化，改制组建有限责任公司，加快发展高新技术产业”的思路，经中核集团公司批准由浦原公司、主要经营者和骨干及社会投资者组建了上海光华仪表有限责任公司”。

　　二六三厂，按照退二进三的原则。仪器仪表部和机械加工部经改制组建了两个全民营公司，并搬出厂区。同时新组建了“浦原科技园区管理公司”，统一对园区经营管理，创造了岗位，安置了改制分流的职工。

　　1．实现了“两个转变”

　　转变了原来的单一国有投资主体，实现了投资主体多元化；职工依法解除与企业的劳动关系，转变了原来的全民职工身份。两厂几百名职工通过解除劳动关系或内部退养，实现身份转换。

　　2．改革促进了发展 提高了经济效益  

　　浦原公司在完成对两厂改制的同时，还清理关闭了24个四级公司，止住了出血点，消灭了亏损源，解决了效益低下、冗员沉重的历史包袱，仅光华仪表公司改制当年就实现销售收入2300万元，实现利润210余万元，合资企业的利润也得以显现。二六三厂改制后，浦原科技园区的不动产经营利润大大提高，浦原公司整体经济实力得到加强。

　　两厂的改制成功，标志着浦原公司历时近五年的战略性结构调整基本完成，形成了三块主营业务：以流量仪表为主的高科技产品的生产经营；不动产的经营；进出口贸易的经营。同时优化了资产质量，经济效益明显提高，为今后的快速发展奠定了坚实的基础。

　　四、几点体会

　　1.一支能打硬仗的干部队伍是改制成功的关键所在

　　公司各级干部坚决按照集团公司的要求，坚持改革锐意进取，遇到困难和矛盾不推诿，敢于迎难而上。在改制的关键时刻，公司领导亲临现场办公，直接指导帮助班子工作。一支坚强有力、积极主动、能打硬仗的干部队伍是改制取得成功的关键。

　　2.规范操作是实施改制必须遵循的原则

　　主辅分离改制，涉及人员分流安置、资产处置、债权债务、劳动关系等深层次问题，政策性强，操作难度大，是一个复杂的系统工程。因此，公司坚持把握好政策，精心设计、组织协调，规范操作。

　　3.转变职工思想观念是实施改制的前提

　　实施改制，要把转变职工思想观念贯穿改制的全过程。大家曾经为核工业的建设贡献了力量，改制涉及到每个人的切身利益甚至要做出牺牲，职工有想法有怨气是不可避免的。公司明确要求干部在基层群众上访时，不能将职工当作对立面，而是要给予满腔热情的理解和关心。实践证明，只要我们真诚的引导他们，晓之以理，动之以情，把群众的思想工作做深做细做实，广大职工最终是会理解、参与和支持改革的。

　　4.维护稳定是改制顺利实施的基础

　　改制中最重要的工作就是人员的分流安置。安置工作妥否决定了大局的稳定。要把坚定不移的推进改革与妥善安置分流职工有机结合起来，尽最大可能开辟再就业渠道，真正做到体察群众愿望，关心群众疾苦，切实解决群众的实际问题，才能维护大局的稳定，保证改制顺利实施。

　　5.做好存续企业工作 巩固改革成果

　　改制后，存续企业管理办公室负责对近700余名退休职工、250余名内退、病残职工的管理及处理历史遗留问题。存续企业的稳定与否，直接关系到浦原公司的改革成果是否巩固，发展能否顺利进行。因此公司非常重视此项工作，由总经理助理分管存续办工作并兼任主任，加强了领导力量；确保离退休职工的生活资金有保障。 特别是注意关心困难职工，建立帮困基金，完善女职工健康保护体系，制订内退职工提高生活补贴规定，耐心接待职工因遗留问题的来信来访，保持了大局的稳定，为公司巩固改革成果，加快发展创造一个稳定和谐的内部环境。