——四○四厂后处理中间试验厂在建设中崛起

四○四厂

　　核燃料工业是核电发展的基础。要发展民族核电，实现核电建设自主化、国产化，就必须要有核燃料工业做保障。为了完善核工业体系，适应我国发展核电的需要，1983年国家确定了“发展核电必须相应发展后处理”的战略，1986年中央领导提出了“把四O四厂建成我国后处理基地”的指示精神，1987年7月，国家计委批准在四O四厂建造我国第一座动力堆元件后处理中间试验厂（简称中试工程）。经过多年的设计、验证，中试工程于1998年全面动工；2003年9月，正式接收我国第一批核电站乏燃料元件；2004年10月26日，后处理设施水试全线贯通；2005年12月，后处理设施酸联动试车圆满成功，标志着中试工程建设基本完成。

　　后处理中间试验厂是我国核事业发展过程中闭合核燃料循环的一个重要步骤。中试工程的全面建成，在完善核工业体系，实现核燃料循环，缩小与世界后处理核技术先进水平差距，充分利用核能资源等方面将发挥重要作用。这不仅是四○四厂的生命工程、形象工程、希望工程，也是四O四厂科技兴厂、加快发展、再创辉煌的一个里程碑，更是我国核工业发展史上取得的又一重要成果。

转机建制  流程再造

　　1992年，四O四厂组建了中试厂工程指挥部,下设办公室和中试厂筹建处,后经过调整，又成立了相对独立的中试工程项目经理部。为了确保中试工程的顺利建成，2003年四O四厂领导班子结合企业调整改革、转型升级的发展需要，经过缜密研究，成立了专业化公司——第三分公司，承揽中试工程的全部管理与建设，各项管理严格按照现代企业制度运作。按照“新项目、新机制”改革的要求，分公司领导班子充分借鉴现代公司制企业新型组织结构模式，提出了创建学习型企业的构想，确定了“以人为本、创业创新”的核心管理理念，积极创建适合分公司发展要求的新型管理体制与机制。

　　分公司按照精简、高效、合理的原则，对组织机构进行了大幅度的调整和压缩，将不具备管理职能的部门或单位予以分离，在人、资产、财务、业务、机构方面实施了“五分开”，组建专业化管理单位,并将原有的科室、车间改组为三室、六部、四个车间和四个中心。通过机构调整与职能划分，新的组织机构在职责分工、工作权限、管理程序上进一步优化，实现了各项工作的专业化归口管理。在机构改革的基础上，分公司抓住时机在全体员工中开展了竞争上岗工作，非生产性人员大幅度减少。

　　为了向公司化运作的管理模式转变，分公司对以住的各类制度重新进行了摸底调查，建立健全了岗位职责和部门工作职责，在物资供应、业绩工资、待岗管理、保密管理等方面相继出台了新制度。在生产管理上，分公司推陈出新，采取了五级计划管理模式，实施A字型垂直管理。管理制度的创新，有力地促进了公司整体工作格局的优化及管理水平的提高。

强化管理  攻坚克难

　　中试工程是尖端工程，是复杂而艰巨的系统工程，在我国绝无仅有，只能依靠自主开发研究，必然是一场自力更生，顽强攻关的苦战。公司领导和员工们清楚地知道，重大工程是双刃剑，其建设过程容不得半点闪失。于是抓质量，构建精品，抓管理，全面创新，精益求精打造千秋工程，提高工程的科技含量成为大家的共识。

　　严格三大控制，确保建安优质高效。中试工程是一个按民用核设施管理的后处理工程，其工程质量要求很高,加强质量、进度、投资“三大控制”成了工程建设的铁律。在施工过程中，工程指挥部严格质量控制，认真贯彻“质量第一，安全第一”的方针，先后编制的61个质量保证大纲程序，均获国家核安全局审核并认可。由于安全措施到位，工程建设未发生一起重大安全事故。

　　由于中试工程是一个多子项的分阶段建设工程，强化工程进度控制成了基建工程的关键。中试工程项目经理部与施工单位、设计单位、监理单位联合编制中试厂进度控制总网络计划和年度一级网络进度计划，并据此对设计进度、施工进度及采购进度进行控制。根据各工程进度计划实施的好坏，给予不同的奖励或惩罚。

　　在投资控制中则始终坚持集中管理、专款专用，严格执行工程招投标、合同会签评审、现场经济签证的审批等一系列基建工程投资制度，加强了对投资的审计监督和检查。为了克服施工单位无论是否完成进度计划，都可得到进度款这一弊端，及时制定了在新签订的合同中约定按里程碑付款这一制度，收到了良好的效果。

　　狠抓关键环节，打通调试工艺流程。中试工程的调试与国际上后处理厂的调试规律一样，其调试阶段分为单体调试、系统调试、水试、酸、冷铀试、温试和热试。调试不仅是分公司最大的建设任务，也是决定今后热试车的关键“开关”。面对工程建设重点由建安转为调试的大好形势,第三分公司领导集体以开拓务实的精神,冷静思考工程建设的大局,提出了 “交叉调试、齐头并进”的保证工程建设的整体进展的工作思路，制定了“抢、追、催”调试工作计划。抢就是抢在时间的前面，哪怕不睡觉，也要完成节点计划；追就是对没有贯通的线路，查找原因，一追到底，现场解决；催就是单体调试一定提前完工。

　　在建设者们的努力下，一个又一个调试目标相继完成：锅炉点火一次成功；核燃料假组件装载一次成功；空容器吊装试验一次成功；150天完成了原来需要10个月才能完成的酸试任务，确保了调试质量100%优良率。

　　立足自主研发，攻克施工技术难题。中试工程是我国第一条乏燃料后处理试验生产线，工艺技术正处在开发阶段，在工程建设中仍有许多科研项目和课题还在进行中，特别是一些重大课题关系到工程建设的进度。在工程建设中，设计院的一批工程技术人员，特别是一些老专家常年工作在现场，科技人员按照“精、细、严、实”的工作方针，围绕后处理新工艺、关键技术、关键设备以及计算机在后处理工艺中的应用等，通过抓计划、抓落实和抓技术的交流创新，群策群力，大胆探索，攻克了一个个施工难关和技术难题，共创技术革新近千项，承担的三项部级科研均取得实质性进展。剪切机科研样机改进设计验证工作通过了集团公司组织的评审，为工程机的设计提供了科学的依据；料液体积精确测量项目和远距离切割、焊接实验完成了“十五”科研任务，并将科研成果直接用于工程建设当中。如工程201子项，共有几十个装有不锈钢覆盖面保护层的大型热室、设备室，这些设备、热室之间还有3万多根管道连接或通过，其焊缝有成千上万个，周围还要浇筑密实的钢筋混凝土墙进行屏蔽。其条件之艰苦、环境之险恶、施工难度大是常人难以想象的。而就是在如此艰苦的条件下，工程建设者们硬是啃下了这块难啃的硬骨头，用智慧与激情书写了一曲壮丽的建设者之歌。

文化牵引 凝心聚力

　　第三分公司在中试工程取得重大成果的同时，也形成了富有特色的企业文化。该分公司从抓“心、手、 脸”三大工程入手，为公司的改革和发展熔铸了先进的文化力。“心”即形成共同愿景，不断自我超越。分公司将广大干部员工在创业和发展过程中形成的“开放的心态，质疑的品格，学习的精神，收获的效果”的企业愿景与在“企业精神”、“企业座右铭”征集活动中征集的个人愿景紧密结合起来， 提升员工的向心力和凝聚力。“手”即推行特色管理，统一行为规范。以《公民道德建设实施纲要》和四○四厂企业文化理念为指导，制定了《第三分公司员工行为规范》、《第三分公司领导干部行为规范》、《第三分公司管理人员行为规范》，大力倡导“文明做人，规范做事”的工作作风。“脸”即完善企业标识，打造视觉形象。根据公司性质确立徽章,按照工区标准色装扮“文化工区”，设立文化长廊，登载了分公司语录、企业精神征集条目等内容，围绕公司发展创新文化传播网络，创办《核城之星》刊物，扩大文化辐射力。

　　在企业文化建设中，分公司把企业文化建设与创建学习型企业有机地结合在一起，确立了“以人为本、创业创新”的核心管理理念，即“聚人心、聚智慧、 图存图新；合人力、合物力、强技强企”。在第三分公司员工的眼里，企业文化是一个跳动的音符，它带给了分公司取之不尽的精神源泉，又为新公司的发展注入了灵感和活力。争做学习型员工、争创学习型企业的热潮已在公司员工中悄然兴起，一支学习、竞争、融合、创新的员工队伍正在形成。

回首历程 体会多多

　　历尽天华成此景，人间万事出艰辛。四O四厂人凭着对事业的执着追求，攻克了建设中遇到的一个又一个难关，征服了调试过程中一个又一个新的高峰。十几年来，设计单位、施工单位、监理单位和建设单位，为中试工程的建设付出了艰辛的劳动，使中试工程取得了很大的成绩。回顾中试工程建设的光辉历程，使我们深深地体会到：

　　一是上级领导的关心指导是工程建设顺利开展的坚强后盾。

　　党中央、国务院对四O四厂的建设极为重视，多次强调四O四厂要为国家核事业发展做出新贡献。时任国务院总理李鹏在1984年来厂视察时明确指出：四O四厂今后要成为我国核动力堆乏元件后处理基地。国防科工委主任张云川，副主任张华祝，中核集团公司总经理康日新、甘肃省副省长罗笑虎等领导也多次来厂调研，深入工地现场指导工作，对中试员工顽强拼博、团结奉献的精神给予了高度评价，对中试工程建设取得的成绩给予了充分肯定。张云川指出：四O四厂要由任务型企业向效益型企业转变，在能力结构调整方面，要有科学的实事求是的态度，要明确节点目标，要细、要精，有计划地组织实施。实现企业可持续的、有效益的发展。领导的关怀和支持给了工程建设者极大的鼓舞和鞭策。

　　二是参建单位的沟通配合，上级部门的严格监督，是工程建设顺利开展的关键。

　　中试工程的顺利建成，可以说是各参与单位相互配合，共同努力的结果。在中试工程建设中，每当遇到重大问题时，总是由业主牵头，监理单位、设计单位和施工单位共同分析、协商，研究对策。自2002年起，中核集团公司每年主持召开2次现场协调会；设计单位在施工现场派出了各工种设计代表，加强现场的技术服务和指导，及时解决工程中的问题；国家核安全局为首的专家组定期对中试工程进行检查，对建造质量保证措施的实施和施工现场管理进行指导；贝克斯监理公司和华原监理公司对中试工程实施监理，对工程质量、进度和投资控制都起到了促进作用。

　　三是完善的管理机制，是工程建设顺利进行的有效手段。

　　现代工程管理是一个系统工程，必须用科学、高效的管理方法和手段来保证高效率运转。

　　中试工程在建设中严格遵守国家的建设项目审批程序，加强计划管理，合理使用资金，较好地解决了长期存在的二级单位如何在工程管理中落实责权利的统一的问题，从工程建设至今没有发生资金超付引起的合同纠纷，保证了施工和调试进度、质量，保证了资金到位，资金合理使用。

　　此外，选好的施工队伍，完善合同内容，是工程建设顺利进行的必要条件。中试工程建设初期在对施工队伍选择上存在一些问题。某建筑总公司虽然在甘肃省是个骨干企业，但从未接触过核工程，核工程质保意识不强，管理人员及技术力量投入不足，难以满足核工程质量和进度的要求。2002年，四○四厂与其解除了施工合同，引进了具有核工程施工经验的二三建设公司，使后续工程质量、工程进度、工程管理得到了明显改善。

　　四是不断优化人才成长环境，是工程建设顺利开展的基础。

　　中试工程地处戈壁，环境艰苦，对人才的引进、稳定都带来了不少难度,如何培养人才、留住人才就显得非常重要。在中试工程的建设初期，四O四厂就有清醒的认识，始终把人力资源管理工作放在首位，加强专业技术人员的培养，强化职工的技能培训，以事业留人、感情留人、待遇留人为出发点，探索建立和完善了人才需求预测、评价、培训、考核、选用等激励新机制，优化人才成长环境。

　　分公司除将优秀人才选拔充实到中层管理岗位之外，特别重视专业技术人员的培养和使用，制定了扶持专业技术人员成长的优惠政策，特别设立了系统工程师、助理工程师和岗位工程师，工资待遇除正常的岗位工资和业绩工资外，还增设了岗位津贴和专业技术人员补贴。此外还通过定向培养大学生、大专院校与四O四厂联合举办专业学习班等形式培养人才，对进厂工作的大学生，从工资、住房等各方面都给予了一定的优惠政策。中试工程的建设和调试，培养了工艺、分析、辐射防护以及检修等各方面的运行技术人员和操作人员，形成了一支懂核工程技术、懂管理、能打硬仗的队伍，这支队伍的不断发展和壮大，为中试工程的建设起到了重要作用。

　　发展是硬道理，只有靠奋斗赢得机遇，企业才会有大发展。四O四厂厂长宋学斌在中试工程完成酸联动时说：光荣已属于昨天，明天的道路漫长而艰巨。随着四O四厂体制改革的不断深入，我们必须具备参与国内后处理竞争的条件。虽然中试工程带给了我们千载难逢的发展壮大机遇，然而在未来几年，四O四厂还必须提高综合实力和应变能力，必须在管理思路、管理机制上创新，在工程管理手段上创新，在技术上创新，在人力资源整合上创新。

　　面对核工业蓬勃发展的大好形势，站在企业大变革、大发展的历史新起点上，四○四人有决心、有能力，在上级单位的大力支持下，开拓进取，自强创新,务实高效,积极打造企业跨越发展的千秋工程,为建设新型高科技核基地而努力奋斗。